В новом материале, продолжающем статью «Стратегическое управление в диверсифицированных компаниях», мы кратко напомним об уровнях стратегического управления и подробно рассмотрим популярную концепцию «Стратегии голубого океана». 

Уровни корпоративного стратегического управления

Прежде всего напомним, что в широком смысле стратегия — это способ достижения поставленных стратегических целей компании.

Стратегические цели — это наиболее важные ориентиры, достижение которых позволяет компании уверенно чувствовать себя на рынке, стабильно выплачивать вознаграждение сотрудникам и обеспечивать устойчивый доход своим акционерам. К их числу может относиться величина доли компании на рынке, выход на новые зарубежные рынки, создание нового продукта или увеличение конкурентоспособности и другие важные цели компании.

Стратегия бизнеса — это комплекс решений, планов и действий, определяющий главные цели, основные пути их достижения и задающий направление движения компании. Эффективная стратегия опирается на сильные стороны компании и благоприятные рыночные возможности, одновременно нейтрализуя слабые стороны и снижая риски внешних угроз.

Диверсифицированные компании, как правило, имеют три уровня стратегического управления.

Первый уровень: корпоративная (или портфельная) стратегия

На высшем корпоративном уровне разрабатывается корпоративная (портфельная) стратегия, которая задает общее направление развития компании, группы компаний или холдинга. Она определяет, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель бизнес-направлений, товаров и услуг: какие из них следует поддерживать и развивать, а какие — сокращать или закрывать.

В стратегическом менеджменте под портфелем понимается совокупность бизнес-единиц, принадлежащих одному владельцу или одной группе владельцев.

Одна из ключевых целей корпоративной стратегии — выбор направлений и подразделений, в которые целесообразно направлять инвестиции для достижения наилучшего совокупного результата. На разных этапах развития и в разные периоды приоритеты могут смещаться с одного бизнес-направления на другое.

Второй уровень: бизнес-стратегия

На уровне конкретного бизнеса или бизнес-единицы разрабатывается бизнес-стратегия (иногда ее называют конкурентная стратегия). На этом уровне определяется, в том числе, подход компании к достижению, удержанию и монетизации конкурентных преимуществ в той сфере, которая признана стратегически важной с корпоративной точки зрения.

Конкурентное преимущество — это свойства продукта и бренда, обеспечивающие компании превосходство над конкурентами. Такие свойства могут относиться как к самому товару (цена, потребительские характеристики), так и к способам продвижения (онлайн и офлайн-каналы) или дополнительным услугам (например, послепродажное обслуживание).

Также на бизнес-уровне решаются вопросы выбора бизнес-модели и способов роста компании. На этом уровне стратегия часто воплощается в бизнес-плане — документе, описывающем комплекс мероприятий для реализации стратегии на определенный период (обычно 1–3 года).

Третий уровень: функциональные стратегии

На уровне подразделений и служб компании разрабатываются функциональные стратегии.

Они определяют направления действий в ключевых сферах деятельности компании: маркетинг, производство, продажи, финансы, управление персоналом, научно-исследовательские работы и другие. Их назначение — обеспечить решение задач, поставленных на корпоративном и бизнес-уровнях, с максимальной эффективностью. Каждая функциональная стратегия направлена на выполнение определенных функций и на формирование специфических компетенций, необходимых компании для успешной деятельности.

Три уровня стратегий образуют иерархическую структуру: корпоративная стратегия складывается из совокупности деловых и функциональных стратегий, а также дополняется вопросами, связанными с формированием и управлением корпоративным бизнес-портфелем.

Для достижения успеха стратегии всех уровней должны быть согласованы и тесно взаимодействовать. Каждый вышестоящий уровень создает стратегическую среду для нижестоящего, накладывая ограничения на планы нижнего уровня. Можно сказать, что стратегии верхнего уровня задают цели для стратегий нижнего уровня, а стратегии нижнего уровня выступают средством реализации стратегий верхнего уровня.

Разработка стратегии, как правило, ведется сверху вниз: сначала формируется корпоративная стратегия (в случае, когда компания ведет несколько направлений бизнеса), затем — бизнес-стратегия, и далее — функциональные стратегии. Такой подход позволяет последовательно декомпозировать цели, сохраняя согласованность и взаимосвязь между уровнями управления.

Классический подход к конкурентной стратегии

Классический подход к конкурентной стратегии, предложенный Майклом Портером, выделяет три базовые конкурентные стратегии:

1. Дифференциация — создание значимых для потребителей отличительных характеристик продукта, позволяющих продавать его по цене выше среднерыночной. Это путь специализации и лидерства в качестве продукта.

2. Лидерство по издержкам — минимизация производственных затрат с целью захвата рынка и получения необходимой прибыли при продаже продукта по среднерыночной или более низкой цене.

3. Фокусирование — специализация на узких рыночных сегментах (часто оно сопровождается дифференциацией или лидерством по издержкам).

Новый подход: Стратегия голубого океана

В 2005 году в книге профессоров бизнес-школы INSEAD Кима Вичана (W. Chan Kim) и Рене Моборн (Renée Mauborgne) был описан и получил широкое признание новый подход к конкуренции и действиям на рынке — «Стратегия голубого океана» (Blue Ocean Strategy). Это инновационный подход к развитию бизнеса, заключающийся в создании нового продукта и нового рынка, расширении традиционных границ рынка и формировании не существовавшего ранее спроса в пространстве, где отсутствуют конкуренты.

Стратегия голубого океана — это способ создания новых рынков и возможностей для развития бизнеса в условиях отсутствия конкуренции. Такие рынки открывают для компании перспективы значительного роста доходов и прибыли за счет продажи новых продуктов и услуг с высокой маржинальностью. Создание голубых океанов выгодно компании, клиентам и обществу в целом.

Примеры:

В 2007 году Apple создала голубой океан высококачественных смартфонов, выпустив iPhone.

Cirque du Soleil удалось раздвинуть существующие отраслевые границы, создав новый рынок цирковых представлений для взрослых.

Успешными создателями новых больших рынков и привлечения ранее недоступных групп клиентов стали также Ford, Southwest Airlines, Casella Winery, The Body Shop и многие другие компании.

Голубые и алые океаны

Согласно этой концепции, вселенная бизнеса состоит из двух разных пространств — алого и голубого океанов.

Алый океан — это существующие отрасли и рынки с высокой конкуренцией. Их границы четко определены, а конкуренция диктует правила игры. Задача компаний здесь — добиться превосходства над соперниками и перетянуть к себе потребителей. Постепенно рынок становится теснее, конкуренция обостряется, а возможности для роста и получения прибыли сокращаются. Чем плотнее становится алый океан, тем ниже прибыль участников.

Стратегия голубого океана предлагает выйти за пределы известных рынков и жесткой конкуренции, сосредоточив усилия на нетронутых областях, где нет конкурентов и открыт большой потенциал для развития. В голубых океанах конкуренция не угрожает, а правила игры еще только предстоит установить.

Голубые океаны — это не существующие сегодня отрасли и неосвоенные рынки. Спрос на них нужно создавать, а не бороться за него. Поэтому, там компании могут быстро расти, получая высокую прибыль. Однако для создания и освоения таких рынков требуется творческий подход. Голубые океаны появляются, когда компании открывают новые отрасли или изменяют границы существующих, создавая голубой океан внутри алого.

Как найти и создать голубой океан

В основе стратегии голубого океана лежит инновация ценности. Это то, что делает конкуренцию ненужной, выводя компанию на принципиально новый уровень. В отличие от классического конкурентного подхода, инновация ценности не требует выбора между низкими издержками и высокой ценностью. Эта стратегия позволяет создавать высокую ценность при низких издержках одновременно.

В книге «Стратегия голубого океана» авторы приводят пример цирковой индустрии, которая в определенный период начала стремительно терять популярность из-за современных увлечений детей, прежде всего компьютерных игр. Тем не менее Cirque du Soleil смогла добиться большого успеха в, казалось бы, обреченной отрасли. Разрушив границы, традиционно разделявшие цирк и театр, компания создала новый бизнес, и в алом океане цирковой индустрии возник новый голубой океан.

Секрет успеха заключался, в том числе, в том, что компания отказалась от классических и высокозатратных элементов цирка — выступлений животных и клоунов. Вместо этого Cirque du Soleil вобрала в себя лучшие элементы цирка и театра: яркие концептуальные представления, избавившись от всего, что не вписывалось в новую концепцию.

Одновременно компания изменила целевую аудиторию, переключившись с детей на более платежеспособных взрослых. Таким образом Cirque du Soleil заново изобрела цирк, открыв незанятую нишу. В результате такого подхода компании удалось быстро опередить по выручке знаменитые цирки, например Barnum&Bailey Circus.

Концепция голубого океана предполагает, что бизнес успешен, если он обладает двумя необходимыми характеристиками:

1.  Инновация ценности для потребителя. Бизнес создает не просто выгоду, а принципиально новую ценность — с помощью инновационных товаров, методов их производства или новых способов продажи, которые ранее никто не предлагал.

2.  Низкие издержки. Инновационный продукт не требует высоких капитальных затрат и расходов. Снижение издержек достигается за счет упразднения или сокращения факторов, по которым традиционно идет конкуренция в отрасли.

Важно учитывать, что большинство голубых океанов со временем становятся алыми от «пролитой в конкурентной борьбе крови» по мере прихода на новый рынок компаний-последователей и новых конкурентов. Тогда перед успешной компанией встает задача сделать следующий шаг и приступить к поиску и созданию нового голубого океана.

Чтобы успешно сделать это, нужно использовать правильные подходы и инструменты.

Автор:

Сергей Большаков, эксперт в области инвестиций и стратегического управления.

Все права защищены в соответствии с законодательством. При перепечатке материала обязательна ссылка на автора и источник.