Для бизнесов, нуждающегося в дополнительном финансировании, повышение инвестиционной привлекательности является одной из важнейших задач.

Ключевыми факторами, влияющими на привлекательность компании для инвесторов, выступают прозрачность и эффективность деятельности компании. Именно поэтому руководству компаний и экспертам по привлечению финансирования приходится углубляться в вопросы стратегического развития и бизнес-планирования.

Понимание особенностей стратегического управления в компаниях с диверсифицированным бизнесом и умение выделять компании с успешными стратегиями крайне важно для инвесторов, стремящихся выгодно вложить капитал и грамотно управлять своими портфелями и рисками. Это помогает им регулярно находить привлекательные инвестиционные возможности.

Уровни стратегического планирования и управления

Наличие четкой и эффективной стратегии важно как для успешного развития самой компании, так и для построения ее доверительных отношений с инвесторами.

Существует множество определений стратегии компании. В первую очередь, стратегия — это эффективный способ достижения правильно поставленных целей. Кроме того, стратегию можно рассматривать как:

• способ распределения ресурсов между отдельными направлениями деятельности;

• способ адаптации деятельности компании к изменениям внешней среды;

• совокупность решений и принципов, направленных на достижение стратегических целей с учетом рыночной ситуации и собственных возможностей.

Финансовые кризисы часто служат катализатором процессов консолидации: небольшие бизнесы поглощаются или присоединяются к более крупным и устойчивым компаниям. Предпринимателям, планирующим продажу или интеграцию своего бизнеса в крупную корпорацию, важно понимать, что в таких структурах действуют свои правила и особенности корпоративного управления, отличающиеся от практики малого и среднего бизнеса.

Это также необходимо учитывать и инвесторам, принимающим решения о покупке акций крупных компаний.

Крупная компания или корпорация, как правило, имеет три основных уровня стратегического планирования и управления.

1. Корпоративная стратегия

На корпоративном уровне разрабатывается и формулируется корпоративная стратегия (также ее называют – портфельная стратегия), которая задает общее направление развития компании и определяет, каким образом корпорация будет управлять различными видами бизнеса, чтобы обеспечить конкурентоспособность компании и сбалансированность ее портфеля продуктов и услуг.

В стратегическом менеджменте под портфелем понимается совокупность бизнес-единиц (направлений бизнеса), принадлежащих одному владельцу.

Корпоративная стратегия включает:

• решения о диверсификации и способах роста и развития деятельности компании;

• распределение ресурсов между подразделениями;

• изменения в структуре компании;

• общую стратегическую ориентацию подразделений;

• решения о вступлении в альянсы или создании совместных предприятий;

• организация и оптимизация взаимодействия между различными подразделениями для получения эффекта «синергии».

Одна из ключевых целей корпоративной стратегии — выбор направлений (подразделений), в которые корпорации целесообразно направлять инвестиции для достижения наилучшего совокупного результата.

2. Бизнес-стратегия

На уровне отдельного бизнес-направления (бизнес-единицы или стратегической зоны хозяйствования — СЗХ) разрабатывается деловая (конкурентная) стратегия, или бизнес-стратегия.

На этом уровне определяется подход компании к достижению, удержанию и монетизации конкурентных преимуществ в конкретной области, признанной стратегически важной с корпоративной точки зрения. На разных этапах развития корпорации и в разные периоды приоритеты могут смещаться между бизнес-областями.

Также на этом стратегическом уровне решаются вопросы о способах роста и бизнес-модели каждого отдельного направления бизнеса.

Стратегия действий на этом уровне часто находит воплощение в бизнес-планах.

3. Функциональные стратегии

На уровне подразделений, отделов и служб компании разрабатываются функциональные стратегии.

Они определяют направления действий в таких ключевых сферах бизнеса, как: финансы, маркетинг, производство, управление персоналом, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы и т.д. Их назначение — обеспечить решение задач, поставленных на корпоративном и бизнес-уровнях, с максимально возможной эффективностью.

Три уровня стратегий образуют иерархическую структуру, в которой корпоративная стратегия включает в себя совокупность деловых и функциональных стратегий:

Корпоративная (портфельная) стратегия

↓

Деловая (конкурентная) стратегия

↓

Функциональные стратегии

Для достижения успеха стратегии всех уровней должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый вышестоящий уровень создает стратегическую среду для нижестоящего, накладывая ограничения на стратегические планы нижнего уровня.

Этапы стратегического планирования

Стратегический анализ деятельности диверсифицированных компаний базируется на тех же основных концепциях и методах, что и анализ компаний, занимающихся одним видом деятельности. Однако здесь появляется ряд новых аспектов, которые необходимо учитывать, а также дополнительные аналитические подходы, которые стоит применять.

При оценке стратегии диверсифицированной компании и принятии решений в области стратегического планирования рекомендуется использовать процедуру, включающую несколько этапов:

1. Определение текущей стратегии компании.

2. Составление одной или нескольких матриц делового портфеля для оценки его характеристик.

3. Сравнение долгосрочной привлекательности каждой из отраслей, в которых компания присутствует.

4. Сравнение конкурентной силы бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) для выявления наиболее жизнеспособных в своих отраслях.

5. Ранжирование хозяйственных единиц с учетом истории их развития и будущих перспектив.

6. Оценка совместимости каждого подразделения со стратегией корпорации и определение ценности стратегических связей между существующими подразделениями. Поиск возможностей «синергии» в деятельности подразделений.

7. Классификация хозяйственных подразделений по приоритетам инвестирования с учетом стратегии каждого из них.

8. Инициирование новых стратегических инициатив, направленных на улучшение общего положения корпорации и изменение структуры портфеля (приобретения, продажи, координация деятельности подразделений).

Принимая эти решения, руководство компании не должно полагаться исключительно на впечатления и интуицию. Для целей стратегического планирования и управления используется ряд моделей (специальных инструментов, матриц), основанных на классификации различных направлений деятельности компании с точки зрения их потенциальной прибыльности. В частности, широко применяются матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG) и матрица GE/McKinsey (General Electric — McKinsey). Подробнее о моделях стратегического планирования и управления, а также об особенностях внедрения стратегии будет рассказано в следующих материалах.

Возможности и вызовы текущей ситуации

Стратегия компании должна учитывать возможности и угрозы внешней среды, а также сильные и слабые стороны самой организации. Это важно как для успешного развития бизнеса, так и для инвесторов, оценивающих перспективы.

Особую актуальность это приобретает в современных условиях, характеризующихся стремительным развитием новых технологий и каналов коммуникаций, а также высокой динамикой и глобальным характером многих изменений. Многие новые возможности для развития бизнеса сегодня связаны с развитием телекоммуникационных и цифровых технологий, а также с цифровизацией практически всех сфер жизни.

Например, на базе цифровых технологий сегодня отчетливо прослеживаются две тенденции:

• Создание экосистем вокруг крупных компаний-лидеров.

• Рост рынка «новых медиа» (независимые блогеры, агрегаторы контента).

Развитие цифровых технологий и изменение поведенческих предпочтений потребителей становятся основой для формирования цифровых экосистем — групп организаций, объединенных вокруг единой технологической платформы и использующих ее для формирования наиболее привлекательных предложений для потребителей. Примерами таких экосистем служат Google, Amazon, Alibaba, Apple, Сбер, Яндекс и другие.

Появление экосистем приводит к смещению цепочки создания стоимости от производителей к дистрибьюторам: преимущество получает владелец платформы, который агрегирует поставщиков товаров и услуг и, опираясь на анализ потребительских предпочтений, способен формировать лучшие предложения для клиентов.

Также важным фактором развития бизнеса является увеличение доли пользователей из молодых поколений — миллениалов (поколение Y) и зиллениалов (поколение Z). Для успешных коммуникаций и продаж компаниям необходимо понимать особенности этих поколений. Если компания намерена создавать и продавать продукты для миллениалов или продвигать услуги для поколения Z, она должна уметь общаться с ними на их языке. Для владельцев компаний знание особенностей этих поколений поможет создать оптимальные условия труда, чтобы сотрудники работали более эффективно.

В то же время сегодня существуют и серьезные угрозы для бизнеса: ущерб от политических и военных конфликтов, ограничения ведения бизнеса со стороны государственных органов, усиление конкуренции на сжимающихся рынках, банкротства контрагентов и другие вызовы.

В этих условиях успех сопутствует компаниям, способным быстро оценивать изменения внешней среды и своевременно адаптировать свои стратегии к новым реалиям, обеспечивая при этом потребности бизнеса в необходимом финансировании как за счет собственных, так и за счет привлеченных средств.

Автор:

Сергей Большаков, эксперт в области инвестиций и стратегического управления.

Все права защищены в соответствии с законодательством. При перепечатке материала обязательна ссылка на автора и источник.